Prozessmanagement & Grillen für Chefs… und die es werden wollen

Durch unsere Situation – zum Beispiel eine Großküche in einem Restaurant – haben wir unterschiedliche Rollen getrennt voneinander. In der Küche bzw. im Restaurant unterscheiden wir eine strategische und eine operative Ebene; dann haben wir die Gäste, die relativ rasch sehr gutes Essen haben sollten; und nicht zuletzt gibt es noch die Ebene der Gastgeber*innen / Restaurantleiter*innen / Eigentümer*innen.

Umgelegt auf eine Prozessentwicklung beschäftigen wir uns also mit dem Erarbeiten einer Vision, Mission und Strategie. Es sollen Prozessmodelle und Arbeitsanweisungen festgelegt werden. Im Rahmen der Prozessausführung gilt es, die Prozesse zu messen sowie Rollen, Verantwortungen, Kennzahlen und Instrumente zu bestimmen. Und für den großen Kontext – quasi das Grillerlebnis in einem Hauben-Restaurant – werden die Prozesse im Rahmen einer entsprechenden Prozesskultur umgesetzt.

Landkarte & Rollenverteilung in der Großküche / im Prozessmanagement

Im Sinne einer Prozesslandkarte werden die unterschiedlichen Stellen in der Küche / am Grill dementsprechend geplant und mit unterschiedlichem Grillgut belegt – je nachdem, was vorbereitet werden muss und was kurzfristig geht.

Von den strategischen Überlegungen her gilt es vorab zu berücksichtigen:
Wer sind meine Gäste (Kunden)? Was hätten diese gerne? Bevorzugen sie Steaks oder langsam gegartes Fleisch, wie einen Schopf oder ein Karree. Sind sie vielleicht Veganer? Kurzum: Was legen wir auf den Grill?

Hilfsköch:innen und Servicepersonal sind jene Menschen, die immer den Prozess durchlaufen, daran arbeiten. In der Küche sind das die Hilfsköche, Lehrlinge etc. – die das ausführen, was sich andere überlegen; und dann jene Personen, die die Gerichte zu den Gästen bringen.

Der/Die Chefköch:in orchestriert den „Grillabend im großen Stil“. In einer Großküche steht er nicht unbedingt am Herd, sondern gibt oft nur noch Anweisungen – Wie, Was, Wann, Wo gemacht wird. Er/Sie kümmert sich um den groben Ablauf, das große Ganze, damit dann die einzelnen Köche wissen, wie sie was vorbereiten oder durchführen müssen. Das entspricht der operativen Planungsebene.

Und dann hat man noch die oberste Ebene, die Gastgeber*in. Das kann die Restaurantleitung sein, der/die Eigentümer*in oder eben eine private Person. Hier wird die grundsätzliche Strategie festgelegt bzw. die Entscheidung gefällt, auf welche Kundschaft man mit einer gewissen Ausrichtung abzielt – also wen man gerne als Gäste haben würde? Wie sollen diese bewirtet werden?

Danach orientiert man sich mit den Prozessen und definiert auf der Landkartenebene, was man anbietet: ein Grillbuffet, ein Salat-Buffet etc.

Umgelegt auf die Prozesslandkarte ergeben sich folgende Äquivalente: Auf der strategischen Ebene – im Sinne des Gastgebers – steht die Geschäftsführung und Management-Ebene. Diese bestimmt die langfristige Ausrichtung. Hier überlegt man sich nicht mehr im Detail, welche Prozesse man benötigt, sondern welchen Rahmen will man bieten und was braucht es alles dafür.
Vom mittleren und unteren Management kommen die Überlegungen und Vorgaben, wie die operative Umsetzung erfolgt, wie gearbeitet werden soll, wie die Abläufe funktionieren. Und auf der Durchführungsebene gibt es operative Mitarbeiter:innen, Staff ohne Management-Verantwortung, die einfach wissen müssen, wie oder was sie wann zu tun haben.

Methoden als „Gewürze“ im Prozessmanagement

Einfache Themen oder einfache Prozesse brauchen weniger Methoden-Einsatz. Zum Beispiel braucht ein gutes Stück Fleisch weniger Gewürze. Man lässt einfach das Produkt für sich sprechen. Ein einfacher Prozess braucht nicht so viele Methoden und Instrumente wie ein komplexer Prozess, den man ganz anders analysieren und vorbereiten muss.
Nimmt man zum Beispiel einen Schopf oder ein Karree her, die vom Fleisch relativ langfasrig sind, und legt die für zwei Minuten links und rechts auf den Grill … bekommt man eine „Schuhsohle“. Wenn man sie aber entsprechend und lange vorbereitet – in Öl oder Milch einlegt, die Gewürze lange einziehen lässt – und sich intensiver damit beschäftigt, kommt definitiv ein anderes Endprodukt heraus.

Fazit: Man überlegt langfristig, wie etwas vorbereitet wird und wählt dementsprechend den Methoden-Einsatz – verwendet also mal mehr und mal weniger Gewürze; strukturiert mal wenig und mal mehr um, nimmt vielleicht große Veränderungen (vom Fleisch her) vor, definiert quasi ein „Redesign“ eines Prozesses, wenn das ursprüngliche Produkt komplett verändert werden soll.

Hingegen wenn man etwas nur schnell machen möchte, mit kleinen Veränderungen bei einem Verbesserungsbedarf, wird man kurzfristig nachwürzen. Umgelegt spricht man von einer kontinuierlichen Verbesserung. Bei Fleisch, das ich 24 Stunden vorbereitet habe, kann man in der letzten halben Stunde aber nichts mehr großartig verändern bzw. retten.

Bei der Wahl der Methoden liegt der Fokus auf dem Primärprodukt, also warum der Kunde in erster Linie zu uns kommt. Dieses hat die größte Aufmerksamkeit, diesem wird dann die meiste Zuwendung geschenkt werden – im Sinne von Vorbereitung, Bearbeitung, Gewürzen etc. Hier kommen komplexe Prozesse zur Anwendung – und das soll sich auch rentieren, weil dafür sind die Kunden auch bereit zu zahlen.

Wenn wir eine Hochrippe von einem halben Rind machen, wird der Salat zum Nebendarsteller, der nicht dasselbe an Methoden und Instrumenten braucht. Bei der Hochrippe werden wir eine Riesenshow machen und auch bewusst investieren – weil das bei unseren Kunden und Gästen in Erinnerung bleiben soll.

Je mehr Methoden und Gewürze uns zur Verfügung stehen, desto mehr Auswahl haben wir, um unter den richtigen und besten zu wählen und diese zu verwenden. Wir können auch einige oder viele davon weglassen und uns nur auf ein Gewürz oder eine Methode konzentrieren…

Von der Dokumentation zum Rezept

Die Kenntnis der Methoden ist auf jeden Fall eine Grundvoraussetzung für gutes Prozessmanagement! Wenn nun der Prozess vom Ergebnis her gut läuft – wir sind effektiv, bieten das Richtige an, haben ein gutes Produkt –, dann muss uns auch klar sein, worauf es hinauslaufen soll. Spätestens jetzt ist der Zeitpunkt gekommen, das Rezept und den Zubereitungsweg aufzuschreiben – im Sinn des organisatorischen Lernens – sonst wird es für eine Küchenmannschaft, die zusätzlich zum Einsatz kommt, sehr schwer sein, das gleiche Niveau zu erreichen.

Hier ist die Überlegung wichtig, wie detailliert muss das Rezept aufgeschrieben sein, damit es für andere auch nachvollziehbar wird und auch messbar im Nachhinein.

Umgelegt aufs Prozessmanagement entspricht das dem Aufbau einer Dokumentation: Die Schritte nachvollziehbar machen, wer wofür verantwortlich ist und Kennzahlen dahinter legen – also wie viel und welche Gewürze nehme ich, damit es passt –, ebenso auch die Kosten, damit ich das richtige Stück zum Grillen verwende und nicht zuletzt die Durchlaufzeit definieren: Ein Steak braucht eine kurze Durchlaufzeit, während Spareribs ungleich länger brauchen. Rückblickend analysieren wir ob die Garzeiten auch wirklich eingehalten wurden.

Was Prozessmanager:innen von Spitzenküchen lernen können

Das Allerwichtigste ist es, seinen Kunden (Gästen) gut zuzuhören, was sie haben (essen) möchten. Es müssen nicht alle Prozesse bis ins Detail definiert und deklariert sein, aber man muss wissen, wo man exakt sein muss und wo Raum für Kreativität möglich ist. Und wie immer ist es ratsam, sich bei den „Großen“, die es können, was abzuschauen.

So kommt man von der Zielgruppenorientierung hin zum Kundenbedürfnis und weiter zum Kundenerlebnis. Es kann das teuerste Fleisch sein – wenn ich es durchbrate, obwohl der Gast es „medium rare“ wollte, macht es nicht glücklich. Hier passt auch der berühmte Satz von Henry Ford: „Qualität ist, wenn der Kunde wiederkommt und nicht das Produkt.“

Ein Prozessmanager kann also seine Prozesse in der Tiefe in einem ausgefeilten Prozessmanagement-Tool implementieren und darstellen … aber wenn die Mannschaft es danach nicht lesen kann, es nicht versteht, was der Prozess eigentlich leisten soll, dann funktioniert es nicht! Und daraus resultieren die (oben erwähnten) „90 % Prozessimplementierungen, die scheitern“. Es gilt also, von Beginn an auf das Kundenerlebnis zu schauen: Das ist der Moment der Wahrheit – der „Moment-Of-Truth“. Wir wünschen gutes Gelingen!