In der globalisierten Geschäftswelt sind interkulturelle Teams immer häufiger anzutreffen. Doch wie führt man verteilte und interkulturelle Teams, in denen auch das Thema Diversity immer wichtiger wird? Wir zeigen in zwei Beiträgen, welche Faktoren zum Erfolg führen. Viel Vergnügen mit Teil 2.
Von Sabine Reithofer-Reinhardt
Für Projektmanager:innen und Führungskräfte ist es heute wichtiger denn je, interkulturell und digital führen zu können. In diesem Beitrag gehe ich auf drei wichtige Faktoren ein, die es zu kennen, zu erkennen und zu beherzigen gilt. Und dann geht es „nur“ noch um die Umsetzung – um das Change Management. Das ist der vierte und entscheidende Faktor, wie die Führung interkultureller Teams funktioniert und wie Projekte mit verteilten Teams trotz Distanz von Erfolg gekrönt sind.
(A) Wir sind Menschen und keine Maschinen, wir haben Emotionen und sind manchmal überfordert. Change Management in seiner reinsten Form ist Emotionsmanagement – das Lernen, mit Emotionen umzugehen.
(B) Der Schlüssel zum Projekterfolg liegt in der Beziehungsqualität der Kernteammitglieder.
(C) Für den Beziehungsaufbau sind die Komponenten Raum und Zeit entscheidend. Interkulturelle Teams brauchen mehr Kommunikation.
Nun geht es (nur noch) darum, die drei Punkte A, B und C zusammenzuführen und auf allen Ebenen umzusetzen. Das ist der vierte und entscheidende Faktor, wie die Führung interkultureller Teams funktioniert und wie Projekte mit verteilten Teams trotz Distanz von Erfolg gekrönt sind.
D) Change Management in der Führung & Selbstführung
Wir alle erleben gerade einen großen globalen Wandel – es wird überall vielfältiger, interkultureller und digitaler. Dieser Wandel betrifft auch uns als Individuen, unsere Gewohnheiten, unsere eingefahrenen Arbeitsweisen. Das betrifft auch wichtige Eigenschaften, die wir brauchen, um ein interkulturelles Team zu führen, zusammenzuhalten und virtuelle Brücken zu bauen.
1) Als Führungskraft muss ich darauf achten, was ich in meiner Funktion vermittle und wie ich andere führe.
Ich muss hinterfragen, ob ich von allen MitarbeiterInnen im gleichen Maß Leistung einfordere, wie ich sie auch individuell und persönlich fördere, indem ich ihnen genügend Raum für ihr Menschsein lasse. Ist beides in meinem und ihrem Arbeitsalltag wirklich ausgewogen? Kümmere ich mich um die MitarbeiterInnen als Menschen und befähige ich sie, um entsprechend Leistung zu erbringen? Beides darf und muss sein.
2) Als Führungskraft muss ich aber auch auf meine eigenen Bedürfnisse achten!
Nur wenn es mir gut geht, kann ich aus eigener Kraft die bestmögliche Arbeit leisten. Das ist vielleicht das größte Lernthema in den Kulturen, in denen die Leistung über den Menschen gestellt wird und in denen der Selbstwert immer an die Leistung gekoppelt ist.
Worst-Practise-Beispiel
Ein oft zu beobachtendes Phänomen: ProjektmanagerInnen führen hervorragend nach dem Motto „Mensch vor Leistung“ und praktizieren damit vorbildliches Servant-Leadership – sehen ihre Führungsleistung als Dienst an den Geführten und nicht als dominantes Führen. ABER für sich selbst stellen sie die Leistung vor die eigenen Bedürfnisse! Das ist der Grund, warum Burnout & Co. in den Führungsetagen immer noch so häufig sind.
Change ist kein Training, sondern eine Umprogrammierung
Um die große Diskrepanz zwischen Führung und Selbstführung zu überwinden, braucht es zwei Schritte: Erstens die Erkenntnis, dass Menschen keine Maschinen sind und Raum brauchen, um Mensch zu sein. Das fällt den meisten Führungskräften in Bezug auf ihre MitarbeiterInnen relativ leicht. Der zweite Schritt aber, sich selbst als Führungskraft dieses „Menschsein“ zu erlauben, erfordert oft eine innere Neuprogrammierung – ähnlich wie bei einem Computer, bei dem alte Daten überschrieben werden müssen, um auf ein neues Betriebssystem upzugraden.
Dazu braucht es oft Spezialisten, die die Führungskräfte begleiten. Viele Projektleiter sind dabei auf sich allein gestellt und wissen nicht, wie sie aus ihren Mustern und Gewohnheiten ausbrechen können. Dafür gibt es Coaches!
E) Epilog: Der Change-Prozess in 6 Stufen
Die einzelnen Stufen der „Kommunikations-Torte“ machen bewusst, wo ich mich in meinem Veränderungsprozess gerade befinde:
Stufe 1 – Ich bekomme, höre, lese eine Information.
Stufe 2 – Ich verstehe den Sinn, die Botschaft der Information.
Stufe 3 – Ich akzeptiere die Information. Jetzt steht der große Sprung zur Handlung bevor …
Stufe 4 – Ich probiere, die Dinge anders zu machen. (Ich sage mal Stopp. Ich ziehe Grenzen. Ich sage Nein. Ich setze andere Prioritäten. Ich gönne auch mir Pausen.)
Stufe 5 – Ich übe und wende das neue Muster an. (Laut Hirnforschung braucht ein neues Muster 28 Wiederholungen, um zur Routine zu werden.)
Stufe 6 – Ich behalte das neue, hoffentlich bessere Muster bei.
Als Führungskraft begleiten wir einerseits unsere Kernteammitglieder über diese Stufen der Torte und gehen andererseits selbst drüber.
Die Grafik stammt aus meinem Buch „Diamond Thoughts: Ein Roman für Managerinnen und Manager, die verändern“ (2020).
Das Buch ist als Geschichte angelegt, also ein „Fachroman“, der bei next level auch als Lehrgangslektüre in Change Management-Seminaren sowie bei Leadership-Trainings eingesetzt wird.
