25 Jahre next level – Einblicke und Ausblicke: Wolfgang Rabl über 25 Jahre Erfolg und Veränderung

Interview von Thomas Weidinger

next level consulting feiert 2025 sein 25-jähriges Bestehen – ein beeindruckender Meilenstein, den wir zum Anlass nehmen, Ihnen spannende Einblicke in die Gründungsjahre und richtungsweisende Ausblicke in die Zukunft zu geben. Wir lassen den CEO und Mitgründer Wolfgang Rabl selbst zu Wort kommen, der in einem offenen und inspirierenden Gespräch nicht nur überraschende Einblicke in die Anfänge und die Philosophie von next level gewährt, sondern auch wertvolle Learnings und Take-Aways für die Business-Welt mit uns teilt.

Sein Fazit zu unserem Gespräch: „Sehr intensiv und in sehr guter Atmosphäre.“ Genau dieses Setting ermöglichte es uns, die Ursprünge seiner unternehmerischen Vision ebenso zu ergründen wie die Werte, die ihn antreiben – vom klaren Business-Fokus über tiefe Philanthropie bis hin zu einem scheinbar grenzenlosen Engagement. Lassen Sie sich inspirieren!

Hallo Wolfi, so nennen dich alle bei next level und sogar auch ein paar deiner Kund:innen. Erinnerst du dich noch an dein allererstes Seminar, das du geleitet hast?

Ja, daran kann ich mich noch sehr gut erinnern. Das war ein prägender Moment für mich – der Tag, an dem ich wusste, dass ich Berater werden möchte. Damals war ich Assistent an der WU Wien und wurde gebeten, ein Training zu MS Project zu halten. Ich hatte mich in meiner Diplomarbeit intensiv mit Projektmanagement-Tools beschäftigt, ein Thema, mit dem sich damals kaum jemand auskannte.

Das war 1988 oder 1989, ich war 23 Jahre alt. Für dieses Seminar bekam ich 10.000 Schilling – eine beträchtliche Summe für einen Tag. Aber das Geld war die eine Seite. Ich hatte den Tag von 9 bis 19 Uhr mit den Teilnehmer:innen gestaltet, weil ich bestens vorbereitet war und es mir wichtig war, den hohen Erwartungen gerecht zu werden. Für mich war klar, wer soviel Geld investiert, verdient schließlich überdurchschnittlichen Einsatz. Und dann kam das super positive Feedback der Teilnehmer:innen, dass sie morgen mit der Umsetzung beginnen werden – ich war total happy. Das war mein erster Trainingstag, und er hat den Grundstein für meinen weiteren Weg gelegt.

Wolfgang Rabl, Jahrgang 1966, ist ein Arbeitsmensch, kein -tier, denn sein Antrieb kommt nicht von außen, sondern von tief innen – aus dem Hirn, aus dem Bauch und mit viel Herzblut: „Wenn ich nicht CEO und Berater wäre, wäre ich Streetworker geworden oder Pädagoge. Hauptsache, mit Menschen arbeiten.“ Alle seine Themen und Fragen drehen sich um Menschen, soziale Systeme und wie man Organisationen gut aufstellen und diese Strukturen begleiten kann.

Seine zwei Rollen oder „zwei Welten“ bei next level consulting beschreibt er selbst folgendermaßen: „Als CEO sehe ich meine Aufgabe darin, sicherzustellen, dass es unseren Mitarbeiter:innen, Führungskräften und Partner:innen gut geht – denn wenn es den Menschen im Unternehmen gut geht, geht es auch der Wirtschaft gut. Das gilt für uns genauso wie für die Organisationen, mit denen wir zusammenarbeiten. Und als Berater bin ich vor allem in Transformations- und Veränderungsprojekten sowie in der Strategieentwicklung tätig. Mein Fokus liegt darauf, wie Unternehmen ihre Projektportfolios strategisch ausrichten. Gleichzeitig beschäftige ich mich intensiv mit Training und Organisationsentwicklung – das ist unser Kerngeschäft."

Was bedeutet das 25-Jahre-Jubiläum für dich persönlich?

Für mich ist es eine Bestätigung, dass wir in den letzten 25 Jahren mehr richtig als falsch gemacht haben. Der Markt, in dem wir uns bewegen, ist hart umkämpft, und diese Konstanz – gerade in der Größenordnung, in der wir uns behaupten – sehe ich als große Erfolgsgeschichte. Besonders bemerkenswert finde ich, wie sich unser Fokus verändert hat: Vor 20 Jahren reichten die Grundlagen des Projektmanagements aus, um erfolgreich zu sein. Heute werden wir daran gemessen, wie innovativ und strategisch wir agieren – und das haben wir geschafft.

Und wie sieht das bei next level selbst aus? Worauf bist du besonders stolz?

Vor allem darauf, dass wir nicht nur bei unseren Kunden hohe Standards setzen, sondern auch intern – insbesondere bei der Personalentwicklung. Unsere Mitarbeiter:innen haben bei uns echte Chancen, sich weiterzuentwickeln und Führungspositionen zu erreichen, oft auch außerhalb von next level consulting. Das führt zu einem positiven Rebound-Effekt: Viele ehemalige Mitarbeitende, die heute in Führungspositionen sind, bleiben uns eng verbunden.

Worauf basiert der Erfolg von 25 Jahren next level?

Unser Erfolg beruht auf drei zentralen Säulen: Business Development – die strategische Ausrichtung unseres Unternehmens.
Product Development – unsere Innovationskraft und die systematische Entwicklung neuer Angebote durch unser Group Product Management. Human Resource Development – die Förderung unserer Mitarbeitenden und die kontinuierliche Weiterentwicklung unseres Teams.Die Balance zwischen diesen drei Bereichen ist entscheidend. Diese Balance zu halten, sehe ich als eine meiner Hauptaufgaben - gemeinsam mit unserem Führungsteam.

Meilensteine, Rückschläge & Learnings in der Startphase

Wolfgang Rabl betont vor allem die Bedeutung der Beziehung zu den Kund:innen in der Startphase. Damals arbeitete next level intensiv mit einem großen deutschen Konzern und einigen österreichischen Unternehmen zusammen: „Das war eine fast familiäre Zusammenarbeit, die heute in dieser Form kaum mehr vorstellbar wäre. Damals legte sie jedoch den Grundstein für den Erfolg in den ersten fünf bis zehn Jahren“, so Rabl.

Der erste große Meilenstein war dann 2002 die Aufteilung in vier GmbHs (Wien, Graz, Salzburg und Deutschland). Sechs Partner:innen und eine Sekretärin konnten so jeweils eine eigene Firma verantworten – ein starker Multiplikatoreffekt, der lokale Kundenbeziehungen und regionale Teams förderte.

Der zweite wichtige Schritt folgte, als sich herausstellte, dass regionale Egoismen das Wachstum bremsten. Deshalb wurde eine Holding gegründet, in der zentrale Bereiche wie Vertrieb, IT und Rechnungswesen gebündelt wurden. Gleichzeitig wurde das Management auf Business Unit Manager und Business Development reduziert. Bis 2008/2009 wurden die einzelnen österreichischen Gesellschaften wieder aufgelöst und in einer Österreich-GmbH zusammengefasst, ergänzt durch die Holding als zentrale Service- und Supportstruktur. Damit wurde die bis heute bestehende Organisation geschaffen.

Zwischen 2008 und 2012 erlebte next level eine entscheidende Zäsur, als nach und nach alle Partner:innen ausstiegen. Dabei zeigte sich, wie polarisierend Menschen mit viel Energie und Tatendrang sein können: „Einerseits bringen sie eine enorme positive Dynamik ins Unternehmen, andererseits kann sich ihre starke Persönlichkeit auch negativ auswirken. Wenn diese Seite erst einmal dominiert, ist das Ende der Zusammenarbeit oft vorprogrammiert“, so Rabl.

Ein zentrales Learning war, dass man unbedingt neue Themen anpacken muss. Begonnen hat next level rein im Projektmanagement. Bald erkannte man aber, dass auch Prozessmanagement dazugehört – schließlich berührt jedes Projekt automatisch auch Prozesse. Darauf aufbauend bot sich Change Management an, weil Veränderungen oft nicht professionell begleitet werden. Rabl nennt ein typisches Beispiel: „Man entwickelt eine tolle IT-Lösung, aber ohne Akzeptanz bleibt sie ungenutzt. Hier setzt professionelles Change Management an.“

„Wenn ich next level heute noch einmal gründen würde, stünden nicht Projektmanagement und Prozessmanagement im Mittelpunkt, sondern vielmehr die Frage: Wie managen wir Komplexität und Dynamik?"

so Wolfgang Rabl

Des Pudels Kern: Komplexität und Dynamik managen

Wie haben sich deiner Meinung nach die Bereiche Projektmanagement, Prozessmanagement und Change Management verändert?

Aus meiner Sicht geht es längst nicht mehr um die reine Technik dieser Disziplinen, sondern um das Management von Komplexität und Dynamik. Wenn ich next level heute noch einmal gründen würde, stünde nicht „Projektmanagement und Prozessmanagement“ im Mittelpunkt, sondern die Frage: Wie managen wir Komplexität und Dynamik?

Und wie managen wir Komplexität und Dynamik?

Die zentrale Herausforderung besteht darin, schnell temporäre Organisations- und Entscheidungsstrukturen aufzubauen. Dabei geht es nicht um klassische Instrumente wie Balkendiagramme oder Risikoanalysen, sondern um die Bildung von Koalitionen und die Etablierung von rasch agierenden Schnellbooten - oft auch über Unternehmensgrenzen hinweg.

Man muss die Menschen aber erst dorthin führen und begleiten, oder?

Ich vertrete da ein eher negatives Menschen- und Organisationsbild: Veränderung entsteht nur, wenn der Leidensdruck groß genug ist. Im Alltag sehen wir das zum Beispiel beim Thema Gesundheit: Ohne deutliche Warnsignale ändern Menschen selten ihr Verhalten. Übertragen auf Unternehmen heißt das, dass wir oft auf ein ‚window of opportunity’ warten müssen - also auf den Moment, in dem ein echtes Problem erkannt und Veränderung unausweichlich wird.

Wie geht man damit um, intern und auf Kundenseite?

Man beobachtet, bis sich ein solches Fenster öffnet. Wenn ein Projekt scheitert und das Management auf das Problem aufmerksam wird, kann man gezielt eingreifen, ein Audit durchführen und das Thema wieder vor das Management bringen. Ohne ein offenes Fenster nützt die beste Lösung nichts - aber wenn sich das Fenster öffnet, sollte man bereit sein, hindurchzugehen.

Um auf das Fenster zu warten und vor allem um zu erkennen, wann das Fenster offen ist, braucht es Awareness. Wie schafft man Bewusstsein?

Durch Zuhören und Reflektieren. Man muss sich früh überlegen, welche strukturellen Reflexionsschleifen es gibt. Bei next level consulting führen wir daher drei Mitarbeitergespräche im Jahr statt nur einem. Dabei geht es nicht darum, Ziele zu kontrollieren – Stichwort ‚order and command’, das funktioniert heute nicht mehr. Entscheidend ist, den Menschen zuzuhören, denn sie haben etwas zu sagen, davon bin ich überzeugt. Und durch echtes Zuhören entsteht ein Bewusstsein für Veränderungsbedarf und man erkennt das offene Fenster und kann dann gezielt hindurchgehen – oder es zumindest versuchen.

Struktur trifft Agilität: Schnelle Lösungen in komplexen Zeiten

Wie gehst du persönlich mit Komplexität und dem steten Wandel um? Und wie vermittelst du diese Fähigkeiten an das Team – dein eigenes und das der Kunden?

Im Portfoliomanagement setzen wir bewusst auf kürzere, regelmäßige Zyklen statt auf starre Fünfjahrespläne. Alle zwei bis drei Monate findet eine algorithmische Priorisierung statt, bei der strategische Relevanz und Machbarkeit nach einem Punktesystem bewertet werden. In einem ersten Schritt wird eine technische Einstufung vorgenommen, danach entscheidet das Management, ob ein Projekt „fix“, „optional“ oder „gestoppt“ ist. Diese Kategorisierung wird laufend überprüft und angepasst, so dass wir flexibel und schnell auf Veränderungen reagieren können. Unserer Erfahrung nach schätzen Kund:innen diesen Mix aus Struktur und Agilität sehr – für uns ein gutes Beispiel dafür, wie modernes Projektportfoliomanagement aussehen kann.

Wie stellst du sicher, dass next level consulting den Kund:innen stets praxisnahe Lösungen bietet? War Innovation schon immer dein Antrieb oder ist das eine Frage der Unternehmenskultur?

Beides. Ich selbst bin eher der Vertriebsmensch, jemand, der gerne verkauft und Kundenbeziehungen pflegt. Aber wir haben bei next level consulting rund 100 Mitarbeitende und 18 Personen im Extended Management Board. Einige von ihnen brennen für Innovationen und entwickeln im Group Product Management neue Ideen und Dienstleistungen. Diese Struktur spiegelt unsere Kultur wider: Wir vereinen den Innovationsgeist von Spezialist:innen mit einem starken Fokus auf Vertrieb und Kundennutzen. Genau daraus entstehen die praxisnahen Lösungen, die unsere Kund:innen schätzen.

„Künstliche Intelligenz wird das Projektmanagement in den nächsten fünf Jahren grundlegend verändern!“

so Wolfgang Rabl

Projektmanagement am Wendepunkt – KI als Gamechanger

Auf die Frage, welche Trends und Entwicklungen im Projektmanagement in den nächsten 5 Jahren zu erwarten sind, kommt Regung in das Gesicht von Wolfgang Rabl: „Jetzt sind wir bei dem Thema, mit dem ich mich seit zwei Monaten intensiv beschäftige.“ In den nächsten fünf Jahren wird Künstliche Intelligenz (KI), wenn es nach Rabl geht, den Charakter des Projektmanagements grundlegend verändern! Erste Anwendungen zeigen bereits, dass Tools wie ChatGPT ganze Use Cases erstellen und mit virtuellen Avataren – vom Topmanager bis zum IT-Nerd – diskutieren können. Daraus entstehen in kürzester Zeit konkrete Projektziele und -abläufe.

Die menschliche Kompetenz bleibt aber unverzichtbar, denn ein professioneller Input – Stichwort „Prompt Engineering“ – ist gefragt. Erfahrene Berater:innen oder Coaches überprüfen dann die automatisch generierten Vorschläge und bringen ihre Expertise ein. Bei next level consulting wird in naher Zukunft ein Chatbot grundlegende Fragen zum Projektmanagement beantworten und Handlungsempfehlungen geben – so arbeitet die KI gemeinsam mit dem Projektteam an Lösungen. Der Mensch bleibt aber der entscheidende Faktor, um die Ergebnisse richtig zu bewerten und gegebenenfalls anzupassen.

„Angst vor dieser Entwicklung ist unnötig“, so Wolfgang Rabl, „stattdessen braucht es Neugier und die Bereitschaft, neue Fähigkeiten wie den Umgang mit KI Applikationen zu erlernen. Bei next level wird gezielt in Forschung und Umsetzung investiert, damit wir unseren Kund:innen schon bald Trainings anbieten können, wie man KI-Modelle optimal ansteuert. Denn dieses Wissen soll so schnell wie möglich zum Standardrepertoire im Projektmanagement gehören!“

Analoges Miteinander im digitalen Zeitalter

Letzte Frage: Ich persönlich liebe es, Musik von einem Plattenspieler zu hören. Ich erwähne das, weil Netflix Videos verdrängt, Spotify CDs obsolet macht – und trotzdem gibt es das Phänomen, dass der Verkauf von Schallplatten und Plattenspielern boomt. Wo gibt es so einen anachronistischen, wertvollen „Plattenspieler-Effekt“ bei next level?

Einen „Plattenspieler-Effekt“, wenn man so will, sehe ich in persönlichen Begegnungen. Ein Beispiel dafür sind die X-Days bei next level: Drei Tage im Sommer, die teils als Strategieklausur, teils als lockeres Social Event konzipiert sind. Trotz inhaltlicher Arbeit fühlen sie sich wie ein gemeinsames Fest an und stärken den Zusammenhalt im Team.

Neben klassischen Workshops setzen wir auf informelle Formate wie den 'Business Walk’. Nach dem Mittagessen greift das Team ein zentrales Thema auf und diskutiert es bei einem gemeinsamen Spaziergang. Ganz ohne Flipcharts und Post-its entsteht so ein intensiver Austausch, den viele als äußerst produktiv empfinden – und der das Menschliche in den Vordergrund stellt.

„Meist sind es weniger technische Probleme als vielmehr zwischenmenschliche Hürden, die ein Projekt scheitern lassen", so Wolfgang Rabl. "Interessenskonflikte und Machtspiele lassen sich nur durch die Frage nach dem ‚Wir’ aus einer größeren Perspektive in den Griff bekommen. Deshalb setzen wir bei next level consulting konsequent auf Teaming und Miteinander, um Konflikte zu lösen und nachhaltige Ergebnisse zu erzielen“.

Vielen Dank für das Interview!

Wolfgang Rabl ist CEO bei next level consulting.

Thomas Weidinger ist Communication-Professional, ehemaliger Chefredakteur, Content-Creator für Text, Bild und Ton.