Skip to main content
26.09.2018 | News

Case Study: Digitale Transformation Ein Beispiel aus der Praxis

Erfolgreiche Transformation durch 
Organisationsentwicklung und Digitalisierung:

 

Mittelständische Unternehmen zukunftssicher gestalten. Eine Fallstudie.

 

Die Stratmann Gruppe, ein Familienunternehmen mit 60-jähriger Erfahrung als Full-Service-Anbieter in den Bereichen Entsorgung und Recycling, stand 2016 wie viele Mittelständler vor erheblichen Herausforderungen. Intern musste ein Generations-wechsel bewältigt werden, extern machten marktspezifische Besonderheiten, wie eine immer volatilere Markt- und Absatzentwicklung in der Entsorgungsbranche die Unternehmensplanung schwierig. Außerdem zeigten sich erste Auswirkungen langfristiger Trends, wie der zunehmende Fachkräftemangel und neue Marktanforderungen im Rahmen der Digitalisierung. In diesem Umfeld musste das wirtschaftlich gesunde Unternehmen nach Wegen suchen, seine Ertrags-kraft auch weiterhin für die Zukunft zu sichern.  

 

Die immer stärkere Vernetzung der Themen unter-schiedlichster Problemfelder resultiert in steigender Komplexität. Diese birgt in Veränderungsprozessen die Gefahr eines Sisyphus-Effekts, indem einzelne Themen und Projekte mit viel Energie angeschoben werden, jedoch aufgrund einer fehlenden ganzheitlichen Herangehensweise, immer wieder „herunterrollen“. Veränderungen können nicht nachhaltig verankert werden (vgl. Abb. 2). Außerdem war das Unternehmen stark eigentümer-orientiert organisiert, Zuständigkeiten und Aufgaben wurden fallweise zugewiesen, Prozesse waren nicht überall transparent, Entscheidungen im Tagesgeschäft wurden oftmals vom Eigentümer getroffen – das machte das Unternehmen flexibel, aber auch kostenanfällig und an manchen Stellen ineffizient. 

 

Unternehmensintern wurde bis dahin argumentiert, dass die bisherige Arbeitsweise zu der erfolgreichen Marktposition geführt habe. Zudem ist der Digitalisierungsgrad in der gesamten Branche nicht mit an-deren Branchen vergleichbar. 

Der Geschäftsführung und dem Eigentümer wurde bewusst, dass es jetzt darum geht, die Organisation zukunfts- und wachstumsorientiert neu aufzustellen. Das Unternehmen war offen für die Einbeziehung von externem Know-How und so konnte die Situa-tion der Stärke als Chance genutzt werden. Ausgewählt wurde die next level consulting, insbesondere weil man davon überzeugt war, dass es mit einer Fokussierung auf nur einen Veränderungsbereich, wie z.B. Prozessmanagement nicht gelingen würde, nachhaltige Veränderungen im Unternehmen zu erreichen.

 

 

Veränderung nachhaltig implementieren

    Aufgrund der Erfahrung aus anderen Organisations-entwicklungsprojekten im Mittelstand ist eine ent-scheidende Voraussetzung, die Notwendigkeit der Veränderung anzuerkennen und diese ganzheitlich zu gestalten (vgl. Abb. 4).

Die Einführung von Prozess- und Projektmanagementstrukturen ist mit einer umfassenden Organisa-tionsentwicklung verbunden.
Gemeinsam mit der Geschäftsführung entwickelte die next level ein agiles Vorgehensmodell, um die Veränderungsprozesse integriert zu designen und zu implementieren. Die organisatorische Klammer war dabei eine Projektorganisation, die mit einer internen Projektleitung besetzt wurde. Der Projektname „Kompass“ entwickelte sich dabei schnell zu einem orientierenden Zeichen der Veränderung im Unternehmen. Besonderer Wert wurde dabei auf eine zielgruppenspezifische Kommunikations- und Entscheidungsstruktur gelegt. Mit der Einrichtung eines Projektteams, eines Steuer- und eines Expertenkreises und weiterer befristeter Kommunikationsstrukturen gelang es frühzeitig, das Projekt in der Organisation zu verankern. Die Projektleitung wurde durch next level begleitet und gecoacht. Grundsätzlich galten drei Leitsätze: 

  • Die Verantwortung und Entscheidungen verbleiben in der Organisation. So war die Geschäftsführung und Projektleitung immer Herr des Prozesses.
  • Die Veränderungsgeschwindigkeit wird an die betrieblichen Anforderungen angepasst. Durch das agile Vorgehen konnte auf die betriebliche Auslastung Rücksicht genommen werden.
  • Die Prozessentwicklung erfolgt bottom-up, die Strategieentwicklung top-down. Anforderung der Geschäftsführung war es, die Mitarbeiter mitzunehmen und das individuelle Know-how zielgerichtet einfließen zu lassen.

Dieser integrative Ansatz war die Voraussetzung, um das gesamte Unternehmen in den Veränderungsprozess einzubeziehen (vgl. Abb. 5). Der umfassende Veränderungsprozess wurde im Rahmen einer klassischen Projektorganisation gestaltet, die einem iterativen Planungs- und Controlling Prozess folgte. Ein wesentliches Merkmal der Arbeit war die Verzahnung des Projektes mit den be-stehenden Linienfunktionen, wie z.B. Personal oder Marketing.

 

 

Die drei Dimensionen „Strategie“, „Struktur“ und „Kultur“ werden im Folgenden detaillierter dargestellt.

Die Dimension Strategie 

    Getragen wurde der gesamte Change Prozess durch eine klare Wachstumsstrategie. Notwendig war dafür die Arbeit an klassische Strategiethemen. Neben den klassischen Strategiethemen wurde die Weiterentwicklung eines Unternehmensleitbildes und dessen Verankerung in der Organisation voran-getrieben.
Über einen Zeitraum von fast zwei Jahren nahmen sich Eigentümer und Geschäftsführung Zeit für regelmäßige Strategieworkshops. Innerhalb dieser Workshops wurden spezifische Zielbereiche, die Ausgangspunkt für ein neu eingeführtes Projekt-Portfoliomanagement waren, in dessen Rahmen nun klar definierte strategische Projekte abgewickelt werden können, definiert (vgl. Abb. 7).

Zur Verankerung des überarbeiteten Leitbildes wurden mehrere Maßnahmen umgesetzt, wie z.B. ein Ideenwettbewerb und eine fortlaufende Kommunikation z.B. im Hausmagazin.
Flankiert wurde die Strategieentwicklung durch die Entwicklung und Umsetzung eines Programms zur Führungskräfteentwicklung, das von der Personalabteilung in enger Abstimmung mit dem Strategie-projekt erarbeitet wurde, und durch längerfristige Coachinginterventionen.
Die Dimension Struktur
Ausgangspunkt für die Change Prozesse war der Ruf nach „mehr Struktur“. Ohne die Einbindung in die Strategie- und Kulturdimensionen wäre die Etab-lierung dieser Strukturen nicht nachhaltig möglich gewesen. Insgesamt wurden drei Säulen aufgebaut: (a) eine Prozess-, (b) eine Projektmanagementorga-nisation und (c) eine Restrukturierung der Aufbauor-ganisation.

 

PROZESSMANAGEMENT 

    Das Unternehmen Stratmann kann auf eine hohe Kundenzufriedenheit verweisen. Die Mitarbeiterin-nen und Mitarbeiter reagieren flexibel auf Kunden-wünsche und tragen so zum wirtschaftlichen Erfolg bei. Allerdings gab es unnötige Arbeitsschritte, un-zureichende Softwaretools und ineffiziente Arbeits-schritte: Ein Prozessmanagement musste komplett neu aufgebaut werden.
Während der Projektlaufzeit ist es gelungen, klare Prozessrollen und -verantwortlichkeiten zu etablieren, die Prozesse mit der Strategie zu verzahnen und eine belastbare Softwareunterstützung aufzubauen. Dies gelang zum einen durch eine prozess-orientierte Nutzung der Branchenlösung rona:systems, zum anderen durch den Einsatz der Prozess-managementlösung BIGPortal der Firma GBTEC Software + Consulting AG, die nun auch zur Verwal-tung und Nutzung der neuen Prozessmanage-mentrichtlinie verwendet werden kann. Die laufende Arbeit in der Prozessorganisation wird durch ein Prozessmanagementbüro unterstützt. Als weiterer Schritt zur Dezentralisierung von Entscheidungsprozessen werden die Prozesseigner mit einem jährlichen Prozessbudget ausgestattet, über das sie eigenständig verfügen können.
Die Prozesse wurden bottom-up mit den beteiligten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern als Ist-Prozesse erhoben, gemeinsam analysiert und aufbauend die Soll-Prozesse entwickelt.

Flankiert wurde der Aufbau der Prozessorganisation durch umfangreiche Qualifizierungsmaßnahmen für die unterschiedlichen Rollen in der Prozessorganisation.

 

 

Schon jetzt sind positive Resultate messbar. Neben der Verkürzung von Prozesslaufzeiten konnte der Digitalisierungsgrad des Unternehmens gesteigert werden, z.B. durch Digitalisierung der Kundenkom-munikation, zusätzliche Softwaretools für gewerbliche Mitarbeiter an den Standorten und für die Fah-rer. (z.B. e-Rechnungen, digitale Auftragsabarbei-tung, Apps für die Hoflogistik u.v.m.)

 

 

 

 PROJEKTMANAGEMENT 

    Ausgehend von der Notwendigkeit, strategische Projekte besser zu steuern und den teilweise schlechten Erfahrungen mit In-House-Projekten etablierte next level gemeinsam mit den Verantwort-lichen bei Stratmann eine belastbare Projektorgani-sation und stabile Projektmanagementprozesse. Schon jetzt sind deutliche kürze Projektlaufzeiten messbar, die Geschäftsführung hat einen aktuellen Überblick über alle laufenden und geplanten Projekte und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können ihre Teilnahme an anstehenden Projekten besser planen.
Qualifizierungsmaßnahmen haben dazu beigetragen, die entwickelten Prozesse und Rolle im Unter-nehmen zu verankern. Das entwickelte Projekthand-buch unterstützt sowohl klassische als auch agile Herangehensweisen.

     Eine der spürbaren Verbesserungen ist die Etablierung eines transparenten Projektinitiierungsprozesses mit einer klaren Beauftragung und einigen Standarddokumenten, die die Beteiligten bei der Planung und Initiierung unterstützen. Durch diesen Prozess und die Einführung eines schlanken PM-Tools ist nun eine durchgehende Verzahnung der Strategiearbeit mit den operativen Tätigkeiten möglich. Damit ist die Grundlage für eine belastbare Jahres- und Investitionsplanung, z.B. durch ein Portfoliomanagement für strategische Projekte geschaffen. Die gezielte Zuordnung von Ressourcen und begleitete Projektsteuerung ermöglichen es mehrere Digitali-sierungsvorhaben und -projekte parallel durchzuführen.

 

AUFBAUORGANISATION 

    Um am Markt flexibler reagieren und technische und organisatorische Probleme schneller lösen zu können, wurden von der Geschäftsführung Verantwortlichkeiten dezentralisiert und Entscheidungsbefugnisse an tiefere Hierarchieebenen delegiert. Das wurde ermöglicht durch eine maßvolle Restrukturierung. Das neue Organigramm beschreibt für alle Beteiligten die Rollen und Entscheidungsbefugnisse klarer und hat Überlappungen und Lücken aufgelöst. Die Einführung wurde durch die Personalabteilung gesteuert, die neue Stellenbeschreibungen und ein umfassendes Qualifizierungskonzept entwickelte (vgl. Abb. 11).

 

    Heute kann das Unternehmen aufgrund der neuen Struktur qualifizierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern weitere Karriere- und Entwicklungsmöglichkeiten neben der klassischen Linienlaufbahn anbieten und Potentialträger und Veränderungstreiber besser identifizieren und fördern.

 

Die Dimension Kultur

Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Firma Strat-mann sind oft schon seit längerer Zeit im Unterneh-men beschäftigt, die Fluktuation ist gering und der Identifikationsgrad mit dem Unternehmen sehr hoch. Der Geschäftsführung war es zu Beginn des Prozes-ses wichtig, dass die Beschäftigten den Verände-rungsprozess aktiv mitgestalten können und nicht als „von oben“ verordnet erleben sollten. Die Erfahrung der next level Berater zeigt, dass Change Pro-zesse im Wesentlichen nicht gesteuert oder gema-nagt werden können, sie können nur mit allen Betei-ligten gemeinsam gestaltet werden.
Unter Einbeziehung der next level emotion wurden Formate entwickelt, die diese aktive Mitgestaltung unterstützten, dazu hat insbesondere der unterneh-mensinterne kreative Wettbewerb zum „Zukunftsbild Stratmann“ beigetragen. In lösungsorientieren Grup-penformaten, die durch die next level Berater vorbe-reitet und moderiert wurden (z.B. Bootcamps, Stand-up Meetings) konnten konstruktive und trans-parente Kommunikationsformen praktisch erprobt und angewendet werden.
Schnelle Erfolge zeigte die Einführung eines betrieb-lichen Vorschlagswesens, in dessen Rahmen bisher über 50 Ideen zusammengetragen wurden, von de-nen einige erhebliche Kosteneinsparungen ermög-lichten. Wichtig ist in diesem Zusammenhang die neu gelebte Kultur der Entscheidungsfindung zu nennen. In diesen neuen Entscheidungsprozessen werden aktiv Fach- und Führungskräfte einbezogen.

 

Ergebnisse

Inzwischen sind die Veränderungen im Unterneh-men spürbar: Neben den wirtschaftlichen und orga-nisatorischen Veränderungen (Kosteneinsparun-gen, gestiegener Digitalisierungsgrad, verkürzte Projektlaufzeiten, höhere Transparenz) werden Probleme anders angegangen. Entscheidungen werden dezentral getroffen, Kolleginnen und Kolle-gen sprechen mehr miteinander und versuchen gemeinsam Lösungen zu entwickeln. Allen Beteiligten ist bewusst, dass der Prozess nicht beendet ist. Das Unternehmen wird sich auch weiterhin verändern müssen, um der zunehmenden Dynamik des Markt-umfelds gerecht werden zu können (vgl. Abb. 12).

An einigen Stellen wird noch gearbeitet und es wird weiter Kraft und Anstrengung kosten die entwickel-ten Strukturen und Prozesse zu verinnerlichen und weiter zu verbessern. Bisher hat sich der Weg ge-lohnt: Die Stratmann-Gruppe ist gewachsen, breiter aufgestellt und auf die Zukunft besser vorbereitet.
Neben den bisherigen Erfolgen ist die entwickelte Fähigkeit des Unternehmens, auf zukünftige Verän-derungen vorbereitet zu sein, ein wesentliches Er-gebnis des bisherigen Prozesses.

 

Herausgeber 

next level consulting Deutschland Unternehmensberatung GmbH 
Ermekeilstrasse 46, 53113 Bonn 
T +49 228 28926-0 
www.nextlevelconsulting.com

 

Dr. Thomas Becker

Senior Berater  
next level consulting
thomas.becker@nextlevelconsulting.com 

 

 

 

Felix Schauerte

Managing Director
next level consulting
felix.schauerte@nextlevelconsulting.com

 

 

 

Matthias Röhring

Leiter Projektmanagement
Stratmann
roehring@stratmann.de

Irrtümer und Änderungen vorbehalten.