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03.02.2016 | Presse

Projekt-Portfoliomanagement - die „Flugkontrolle“ für Projekte

Wie Unternehmen die „Hoheit“ über  ihre Projekte zurückgewinnen

Der Großauftrag hatte es in sich. Der Maschinenbauer sollte zwölf Sonderanfertigungen entwickeln und nach Kundenwunsch bauen. Die Vertriebsmitarbeiter versprachen euphorisch, die Fertigungsanlagen binnen fünfzehn Monaten zu liefern. Doch dem Unternehmen fehlte es an Mitarbeitern für die Projekte, vor allem Entwicklungsingenieure waren knapp. Die Projektmanager stritten miteinander um Ressourcen. Bald lagen acht Projekte im Zeitplan zurück. Schlimmer noch: Andere strategisch wichtige Vorhaben wurden ganz gestoppt; damit platzten Pläne für Innovationen, die auf lange Sicht Gewinn versprachen. Immer häufiger bekommt das Projektmanagement in Unternehmen Schlagseite. Unternehmen übernehmen sich mit zu vielen Projekten. Die Vorhaben werden unkontrolliert genehmigt und gestartet. Niemand weiß, welche Projekte wirklich Vorrang haben, welche besonders forciert und mit Mitarbeitern unterstützt werden müssen. "Vielen Unternehmen fehlt schlichtweg die Übersicht über die Gesamtheit ihrer Projekte, das sogenannte Projektportfolio", beobachtet Dr. Ernst Affolter (Managing Partner der Unternehmensberatung next level consulting).

Die Gefahr: Kurzfristig ertragreiche Projekte werden durchgewunken; die strategischen Vorhaben aber, die die Zukunft des Unternehmens sichern, bleiben auf der Strecke. Dr. Ernst Affolter: "Ich empfehle Unternehmen, ihr Projektportfolio aktiv zu managen - oder zumindest genau im Blick zu behalten." Für die Praxis bedeutet dies: Unternehmen prüfen regelmäßig ihr Projektportfolio. Neue Projekte werden nur freigegeben, wenn sie ins aktuelle Portfolio passen. Die Entscheidung liegt bei der Geschäftsführung: Welche laufenden Projekte lohnen sich für das Unternehmen und müssen besonders vorangetrieben werden? Welche neuen Vorhaben braucht das Unternehmen? Welche Projekte sollten unter strategischen Gesichtspunkten beendet werden, welche Vorhaben angesichts knapper Mittel gestoppt werden? Dr. Ernst Affolter vergleicht dies mit der Flugverkehrskontrolle am Airport. Die Kontrolle überwacht die Kapazität der Luftverkehrsstraßen und entscheidet, welche Flugzeuge starten dürfen oder noch am Boden bleiben.

Fünf Meilensteine helfen Unternehmen, diese "Flugverkehrskontrolle" für Projekte aufzubauen:

Erster Meilenstein: Bestandsaufnahme

Zu Beginn unterzieht das Unternehmen sein Projektmanagement einem "Gesundheitscheck". Beispielsweise prüfen: Wie gut beherrscht das Unternehmen den Umgang mit den Methoden des Projektmanagements? Wie sicher und effizient sind die Arbeitsabläufe in Projekten gestaltet? Wie gut sind Projektmanager ausgebildet? "Für diese Bewertung werden Reifegradmodelle angeboten," erklärt Dr. Ernst Affolter. Diese standardisierten Modelle lassen schnell erkennen, wo die eigenen Stärken und Verbesserungsfelder liegen. "Gleich, welches Modell man wählt - wichtig ist, dass das Projektmanagement auch mit dem neutralen Blick Außenstehender analysiert wird", sagt der Fachmann.

Zweiter Meilenstein: Projektmanagement vereinheitlichen

Wer Übersicht über sein Projektportfolio gewinnen will, muss die einzelnen Projekte miteinander vergleichen können. Deshalb sollten alle Projektmanager im Unternehmen nach dem gleichen Muster arbeiten - mit einheitlichen Methoden, Phasenmodellen, Prozessen und Vor-lagen. Nur so sind etwa die Fortschrittsberichte, die aus den verschiedenen Projekten kommen, miteinander vergleichbar. Jedoch bringt diese Vereinheitlichung häufig für Projektleiter zusätzlichen Aufwand mit sich: Formulare ausfüllen, Terminpläne an die geltenden Standards an-passen, zusätzliche Berichte schreiben, bekannte Auf-gaben wie die Risikoanalyse in neuer Form erledigen. Dieser Aufwand wird schnell als unnötige Bürokratie gegeißelt, die dem Projekt selbst nicht weiterhilft. "Wichtig ist, dass Projektmanager den eigenen Nutzen dieser Standardisierung erkennen", erklärt Dr. Ernst Affolter. Ein Beispiel: Projektmanager sollen zusätzliche Berichte schreiben über ihre Projekte und wöchentlich den Arbeitsfortschritt zusammenstellen. Auf den ersten Blick ein Nachteil für den Projektmanager, er hat zusätzliche Aufgaben. Doch dank dieser Berichte ist das Top-Management über sein Projekt im Bilde, es kann schneller auf seine Anliegen reagieren - was dem Projektmanager einen Vorteil bietet. Oder: Durch regelmäßige Auswertungen, die der Projektmanager liefert, kann das Unternehmen bei Schwierigkeiten rascher eingreifen. Der Projektmanager erhält schneller zusätzliche Mitarbeiter oder finanzielle Mittel. Dr. Ernst Affolter: "Der Aufwand, den die Vereinheitlichung für den Projektmanager mit sich bringt, sollte für ihn möglichst durch Nutzen und Entlastung aufgewogen werden - und zwar spürbar im Arbeitsalltag."

Dritter Meilenstein: Ein "PMO" etablieren

Die Fäden aus dem Projektportfolio laufen an einer zentralen Stelle im Unternehmen zusammen, beim sogenannten "Project Management Office" (PMO). Das PMO bildet eine Stabsstelle für Projektmanagement, eine Art "Kontrollturm", das alle Projekte des Unternehmens im Blick hält. So sammelt das PMO beispielsweise Fortschrittsberichte und andere Informationen aus den Projekten - Daten, die es hinsichtlich der Plausibilität prüft und dann verdichtet, ordnet und übersichtlich zusammenfasst. "Damit bekommt das Unternehmen eine Grundlage, sein Projektportfolio zu steuern", erklärt Dr. Ernst Affolter. Anhand der Zahlen lassen sich die Vorhaben vergleichen. Es entsteht ein Gesamtbild der "Projektlandschaft" im Unternehmen. Aus den Auswertungen geht hervor, wie die Projekte im Zeitplan liegen, welche zusätzlichen Ressourcen wo gebraucht werden oder wo es ernsthaft kriselt.

Vierter Meilenstein: "Projektportfolioboard" einrichten

Effektives Projektmanagement braucht ein hochrangig besetztes Gremium, das Projekte erörtert, neue Projekte beauftragt, laufende forciert oder zurückstellt. Das sogenannte "Portfolioboard" wird zumeist von der Geschäfts- oder Bereichsleitung gebildet, ergänzt um ein oder zwei weitere Manager; der Kreis ist vergleichsweise über-schaubar. Dieses Gremium stimmt das Projektportfolio mit den strategischen Geschäftszielen und den vorhandenen Ressourcen ab und stellt die Weichen: Welche neuen Projekte bringen das Unternehmen auf dem Weg zu seinen Zielen weiter - und müssen stark unterstützt werden? Welche strategisch zweitrangigen Projekte können zugunsten der Top-Vorhaben zurückgestellt werden? Welche Projekte haben die Verbindung zur Strategie verloren, welche erbringen nicht die erhoffte Rendite und können abgebrochen werden? "Diese Entscheidungen können und müssen auch schmerzen, wenn man das Portfoliomanagement aktiv betreibt", erklärt Dr. Ernst Affolter.

Fünfter Meilenstein: Die strategischen Entscheidungen umsetzen

Das Portfolioboard kommt regelmäßig zusammen, etwa alle vier bis acht Wochen. In den ersten Monaten geht es vor allem um die Übersicht über die Projekte. Erst nach und nach greift das Gremium ein und trifft Entscheidungen. In der Zeit zwischen den Sitzungen setzt das PMO die Entscheidungen aus dem Gremium um: Es bereitet Protokolle aus der Sitzung für die Projektmanager auf. Sind einzelne Projekte stark von Entscheidungen betroffen, bespricht der Leiter des PMO die Änderungen persönlich mit den jeweiligen Projektmanagern. Dabei geht es vor allem um die Zuteilung von Mitarbeitern und anderen Ressourcen, um Termine und um Budgets - also um Themen des Projektmanagements, nicht um fachliche Fragen. Sind die Entscheidungen in den Projekten an-gekommen, beginnt der Zyklus erneut. Das PMO trägt die aktuellen Projekt-Kennzahlen zusammen und bereitet sie für neue Entscheidungen im Portfolioboard auf. "Das PMO bildet bei diesem Zyklus einen wichtigen 'Transmis-sionsriemen' zwischen Geschäftsführung und Projektmanagement", erklärt Dr. Ernst Affolter. Genau dies zeichne ein gutes PMO aus. Es gibt den Takt vor für das Projektmanagement im Unternehmen.

Über next level consulting:

next level consulting bietet Beratungsdienstleistungen für Projekt- und Prozessmanagement, Change Management sowie für die Entwicklung von projekt- und prozessorientierten Organisationen. Mit über einhundert Experten ist next level consulting für Unternehmen verschiedener Branchen tätig, vorwiegend aus IT und Telekommunikation, Maschinen- und Anlagenbau, Industrie sowie Pharma, Mobility und Logistik, Banken und Versicherungen. Darüber hinaus führt das im Jahr 2000 in Wien gegründete Unternehmen Beratungsprojekte auf dem Gesundheitssektor, in der öffentlichen Verwaltung sowie bei NGOs durch. Die Unternehmensberatung unterhält Büros in Österreich, Deutschland, Schweiz, Slowakei, Südafrika, Singapur und USA.

Rückfragen für Redaktionen: Raphaela Bel, T +49 228 289260, raphaela.bel@nextlevelconsulting.com 

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