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29.08.2017 | News

„Jetzt arbeiten wir mit einem klaren und schlanken Prozess“

 

Bessere Projekt-Transparenz und realistische Ressourcenplanung - mit diesem Ziel verbessert die BBT-Gruppe das Management ihres Projektportfolios. Der christliche Träger von rund achtzig Krankenhäusern und Sozialeinrichtungen setzt sowohl bei seinen Strukturen und Prozessen an - als auch bei seiner Kultur. Im Gespräch berichtet Geschäftsführer Dr. Albert-Peter Rethmann über die Ziele und die Erfolge des Projekt-Portfoliomanagements.

 

 

Herr Dr. Rethmann, Sie führen in Ihrer Unternehmensgruppe mit Krankenhäusern und anderen Einrichtungen  der Gesundheitsdienste, psychiatrischen Dienste und Seniorendienste Projekt-Portfoliomanagement ein. Was war der Anlass dafür?

Dr. Albert-Peter Rethmann: Es handelte sich nicht um einen direkten Anlass, sondern eher um Schmerzpunkte in unserem Projektmanagement. Wir führen auf Basis unserer strategischen Planung viele Projekte in unserer Zentrale und in unseren Einrichtungen durch. Wir haben festgestellt, dass wir keinen umfassenden Überblick über unsere Ressourcen haben.

Sie standen also vor der Herausforderung, begrenzte Ressourcen optimal einzusetzen?

Dies ist ein wesentlicher Punkt. Wir haben uns vorgenommen, Transparenz über unsere Projekte zu schaffen - und so zu einer realistischen Ressourcenplanung zu kommen.

Mit diesem Problem ringen viele Organisationen. Es werden viele Projekte gestartet, darunter auch viele strategisch sinnvoll - doch am Ende fehlen Ressourcen, die gestarteten Projekte erfolgreich abzuschließen. Und jedes nicht abgeschlossene Projekt ist im Grunde Verschwendung.

Deshalb war es uns so wichtig, dass wir Transparenz über unsere Projekte bekommen, uns dann auf die wirklich wesentlichen Projekte beschränken - und diese Auswahl einem regelmäßigen Controlling unterziehen. Wir priorisieren heute unsere Projekte nach für uns passenden Kriterien…

Kriterien - zum Beispiel?

Wir arbeiten mit zwei Kriterien. Zum einen spielt die Dringlichkeit von Projekten eine wichtige Rolle, zum anderen der Wertbeitrag für unsere Einrichtungen im Gesundheits- und Sozialwesen.

Wie haben Sie konkret Ihr Portfoliomanagement verbessert?

Wir haben gemeinsam mit Next Level Consulting an drei Punkten angesetzt - und zwar bei der Struktur, den Prozessen und der Kultur. Was die Struktur betrifft, so haben wir unser Projektmanagementbüro verbessert und ein Portfolioboard eingerichtet, das das Controlling des Projektportfolios vornimmt. Durch das Einrichten dieses festen Boards wird deutlich häufiger als früher über das Projekt-Portfolio diskutiert. Dies bereits ist ein Fortschritt.

Wie darf ich mir dieses Board genau vorstellen?

Mitglieder des Boards sind wir Geschäftsführer, die Leiterin des Projektmanagementbüros, die Projektcontrollerin sowie unser IT-Leiter. Das Board kommt monatlich zusammen und erörtert die laufenden Projekte - und zwar nur aus der Perspektive des Controllings. Inhaltliche Diskussionen über die Projekte werden im Board nur so weit geführt, dass wir die Priorisierung der Projekte vornehmen können. Es geht uns unter anderem darum, die Ressourcen realistisch zu planen und zu steuern sowie die Projekte auf der Zeitachse zu planen.

Inhaltliche Fachfragen diskutieren Sie nicht im Portfolioboard?

Nein, es geht uns wirklich nur um Controlling und Priorisierung. Durch diese Beschränkung ufern die Sitzungen nicht aus; wir arbeiten nach einem klaren und schlanken Prozess. Vor allem: Unsere Vorgehensweise ist für die Organisation transparent. Beispielsweise kennen unsere Projektleiter die Kriterien, nach denen wir priorisieren. Auch legen wir Wert darauf, dass die Entscheidungen aus dem Gremium in die Organisation getragen werden. Jedes Mitglied aus dem Board macht es sich zur Aufgabe, die Entscheidungen in seinen Bereich zu kommunizieren. Dahinter steht eine hohe Selbstverpflichtung der Mitglieder. So können wir beispielsweise unseren Projektmanagern die Hintergründe verdeutlich: Was wollen wir strategisch erreichen? Wie gehen wir mit dem Portfolio vor? Wie kommen wir zur jeweiligen Entscheidung?

Diese Transparenz gegenüber der Organisation ist vermutlich auch eine Kulturfrage…?

 Ja. Die Bereitschaft zur Transparenz und der Umgang mit Transparenz sind kulturelle Fragen. Doch auch die Priorisierung selbst hat eine kulturelle Dimension…

… eines der beiden Kriterien für die Priorisierung haben Sie eben Wertbeitrag genannt.

Ja. Und das ist mehr als nur der ökonomische Wertbeitrag.  Wir sind eine vom christlichen Menschenbild geprägte Organisation, darin liegt unser Selbstverständnis begründet. Bei uns hat beispielsweise die Palliative Pflege eine großen Wert, auch wenn diese vielleicht finanziell nicht so bedeutend ist. „Wertbeitrag“ bedeutet für uns, dass das jeweilige Projekt entweder aus ökonomischer Sicht einen Wertbeitrag liefert oder eben einen Wertbeitrag in Bezug auf unsere christliche Mission bzw. die Strategie des Unternehmens. Wir mussten uns darüber klar werden, was dieses Kriterium für uns bedeutet.

Das heißt - Kulturfragen gehören zur Etablierung von Projekt- Portfoliomanagement?

Ja, bei uns mit Sicherheit. Da sind wir mit „next level consulting“ einer Meinung. Den ausgewogenen Dreiklang von Struktur, Prozessen und Kultur halte ich für einen wesentlichen Erfolgsfaktor. Das ist eine langjährige Erfahrung in unserem Unternehmen, an die wir uns immer wieder gegenseitig erinnern.

 

Die BBT-Gruppe ist mit ihren rund achtzig Einrichtungen einer der großen christlichen Träger von Krankenhäusern und Sozialeinrichtungen in Deutschland. Mehr als 11.000 Mitarbeitende setzen sich in Nordrhein-Westfalen, Rheinland-Pfalz, Baden-Württemberg und dem Saarland ein: für jährlich rund 139.000 Patienten stationär und 422.000 ambulant, für rund 1.100 Menschen in den Seniorenzentren und gut 1.700 Klienten in den Sozialdiensten.

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