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16.11.2016 | Presse

Sechs Stichpunkte für das „Handgepäck“ internationaler Projektmanager

Drei Tage lang trainierte der Projektmanager das Businessleben in China. Er lernte im Seminarraum wie er chinesische Kunden begrüßt, wie er chinesischen Mitarbeitern Feedback gibt – und wie er bei Verhandlungen nein sagt ohne „nein“ zu sagen, damit der chinesische Partner nicht sein Gesicht verliert. Doch in China half das interkulturelle Intensivtraining wenig. Die Probleme, vor denen der Projektmanager mit seinem chinesisch-deutschen Entwicklungsvorhaben stand, lagen auf anderem Feld. „Das Training war gut, hat mich aber kaum auf die echten Schwierigkeiten vorbereitet“, berichtet er von seinem Auslandseinsatz.

Lange galten interkulturelle Trainings als das Mittel erster Wahl, um Projektmanager auf Auslandsprojekte vorzubereiten. Dies hat sich verändert. „Die Trainings verlieren an Bedeutung“, beobachtet Wolfgang Rabl, Geschäftsführer bei „next level consulting“. Denn die globalisierte Welt ist längst zum Dorf geworden. Viele asiatische Manager studieren etwa in den USA oder Europa; westliche Manager haben Erfahrungen etwa in Asien gewonnen. Auch Social Media trägt zu Kenntnis und Verständnis für andere Kulturen bei.

Heute geht es bei internationalen Projekten um weit mehr als nur darum, am Einsatzort nicht ins Fettnäpfchen zu treten. Die Herausforderungen haben sich verlagert – und sind größer geworden, wie Wolfgang Rabl meint. So können unerwartete Probleme die Projektarbeit behindern: beispielsweise undurchschaubare Entscheidungswege bei Kunden, Probleme mit Online-Konferenzen oder das fehlende persönliche Netzwerk im Gastland.

Wolfgang Rabl nennt sechs Stichpunkte, die Projektmanager bei ihrer internationalen Mission „im Gepäck“ haben sollten:

 

Erster Stichpunkt: Gemeinsame Basis

Viele Projektmanager gehen davon aus, dass überall auf der Welt Projekte gleich abgewickelt werden. Ein Irrtum! Vorgehensweise, Arbeitsprozesse, verwendete Werkzeuge und Software unterscheiden sich von Land zu Land erheblich. „Projektmanager sollten flexibel bleiben, möglichst in Optionen denken und sich die Wege offen halten“, erklärt Wolfgang Rabl. Beispiel: Arbeiten Mitarbeiter vor Ort zuverlässig mit einfachen Tabellenkalkulationen, so sollte man ihnen keine mitgebrachten, komplexen Steuerungslösungen aufzwingen. Projektprofis akzeptieren häufig die Vorgehensweisen des Gastlands, auch wenn sie diese als teuer oder zeitraubend empfinden. Sie wissen: Das Entgegenkommen motiviert das Team, unterstützt fehlerfreies Arbeiten und bindet wichtige Partner fester ans Projekt.

 

Zweiter Stichpunkt: Kommunikation

Die digitalen Kommunikationsmethoden im Projektmanagement funktionieren gut – solange die Internetverbindung zuverlässig arbeitet. Doch davon sollten Projektmanager nicht ohne Weiteres ausgehen. Und: In internationalen Teams sind nicht alle Mitarbeiter gleich versiert im Umgang mit den bereitgestellten Tools für Videokonferenzen, Dokumenten-Sharing oder Online-Präsentationen. Solche Kommunikationsmedien erfordern vielfach eine Mitarbeiterschulung und Einarbeitungszeit, daran sollten Projektmanager denken. Darüber hinaus sollten Projektmanager genau planen, wie sie beispielsweise Online-Meetings vorbereiten, wie sie Protokoll führen lassen oder wie sie bei Pannen reagieren. „Gehen Sie nicht davon aus, dass diese Online-Kommunikation so reibungslos wie gewohnt verläuft“, empfiehlt Wolfgang Rabl, „halten Sie immer einen ‚Plan B‘ bereit, auf den sie bei Störungen ausweichen können“

 

Dritter Stichpunkt: Persönliche Präsenz

Durch Videokonferenzen und andere Online-Kommunikation rückt das internationale Team nur scheinbar zusammen. Informationen mögen fließen – doch eine echte Beziehung bildet sich selten heraus. „Alle Beteiligten sollten deshalb regelmäßig persönlich zusammenkommen – auch wenn die Anreise Geld und Zeit kostet“, erklärt Wolfgang Rabl, “nur so kann das nötige Vertrauen zwischen den Menschen wachsen.“ Internationale Projektprofis ermöglichen deshalb die Nähe zwischen allen Beteiligten. Und sie nutzen die persönlichen Zusammenkünfte bewusst nicht nur für Abstimmungen, sondern auch für das Kennenlernen, den Small-Talk und für gemeinsame Unternehmungen.

 

Vierter Stichpunkt: Das persönliche Netzwerk

So erstaunlich es klingt: Bei asiatischen Business-Delegationen erkennt man den ranghöchsten Vertreter daran – dass er wenig spricht. „Besonders in Asien ist die Unternehmenskultur stark hierarchisch geprägt“, erklärt Wolfgang Rabl, „für viele Europäer ist das Netz an hierarchischen Regeln und Besonderheiten auf den ersten Blick kaum zu durchschauen.“ Projektprofis nutzen persönliche Netzwerke, um einen Blick „hinter die Kulissen“ von Kunden, Zulieferern und anderen Projektbeteiligten zu werfen. Über solche Netzwerke bekommen sie „inoffizielle“ Hinweise und Tipps; häufig werden darüber auch wichtige Türen geöffnet. Deshalb: Projektmanager sollten sich der Mühe des Netzwerkens am Einsatzort unterziehen – ein Pflichtpunkt auf der persönlichen Agenda.

 

Fünfter Stichpunkt: Die „Entscheidungsstruktur

Ob zusätzliche Mitarbeiter, eine Planänderung oder nachträgliche Aufgaben – jedes Projekt braucht von seinen Auftraggebern schnelle Entscheidungen. Deshalb prüfen Projektprofis die „Entscheidungsstrukturen“ ihres Vorhabens. Wie viele Parteien sind an Entscheidungen beteiligt? Welche Interessen verfolgen diese Parteien? Wie kann man die Kommunikation zwischen den Parteien beschleunigen? „Bei internationalen Projekten sind diese Entscheidungsstrukturen besonders komplex und schwierig zu durchdringen“, erklärt Wolfgang Rabl, „dies kann zum einen an der Vielzahl internationaler Mitspieler liegen, zum anderen aber auch an einer ungewohnt stark hierarchisch geprägten Unternehmenskultur vor Ort.“ Erfahrene Projektmanager versuchen die Strukturen zu vereinfachen. Beispielsweise holen sie die Parteien an einen Tisch und bilden ein Entscheidungsgremium. Dieser „Entscheider-Kreis“ stimmt sich regelmäßig über den Kurs des Projekts ab.


Sechster Stichpunkt: Konfliktlösung

Spätestens bei Differenzen und Konflikten zwischen den internationalen Projektbeteiligten zeigt sich, ob der Projektmanager seine Hausaufgaben gemacht hat. Andere Länder, andere Konfliktkulturen – dies ist das Problem. Vielen westlichen Projektmanagern entgehen beispielsweise die feinen Konfliktsignale in Asien. Ist der Streit greifbar, hat er bereits eine lange Vorgeschichte; er ist schwierig zu lösen. Gute internationale Projektmanager entwickeln sensible Antennen für entstehende Konflikte und folgen ihrem Bauchgefühl. Bei der Konfliktlösung sollten Projektmanager bewusst konstruktiv eine Lösung suchen; beispielsweise Manager aus Deutschland fahnden zu sehr nach Schuldigen und versperren sich damit den Ausweg aus Konflikten. Und: Viele Konflikte im Ausland brauchen Geduld und einen langen Atem. „Wichtig ist, dass man nicht zu lange auf die Initiative der anderen wartet“, erklärt Wolfgang Rabl. Er kennt viele Profis, die in den „sauren Apfel beißen“, ihren Koffer packen und vor Ort den Dialog suchen. „Manchmal muss der Projektmanager sich bewegen, auch wenn er sich im Recht fühlt“, sagt Wolfgang Rabl. Denn in vielen Ländern öffnen sich überraschend Türen, wenn man aufeinander zugeht, Wertschätzung ausdrückt und persönliche Bereitschaft zur Einigung signalisiert.

 


Über next level consulting:

next level consulting bietet Beratungsdienstleistungen für Projekt- und Prozessmanagement, Change Management sowie für die Entwicklung von projekt- und prozessorientierten Organisationen. Mit über einhundert Experten ist next level consulting für Unternehmen verschiedener Branchen tätig, vorwiegend aus IT und Telekommunikation, Maschinen- und Anlagenbau, Industrie sowie Pharma, Mobility und Logistik, Banken und Versicherungen. Darüber hinaus führt das im Jahr 2000 in Wien gegründete Unternehmen Beratungsprojekte auf dem Gesundheitssektor, in der öffentlichen Verwaltung sowie bei NGOs durch. Die Unternehmensberatung unterhält Büros in Österreich, Deutschland, Schweiz, Slowakei, Südafrika, Singapur und USA.

Rückfragen für Redaktionen: Raphaela Bel, T +49 228 289260, raphaela.bel@nextlevelconsulting.com

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