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27.06.2016 | Presse

„Alltagsprojekte“ finden in Unternehmen kaum Unterstützung

Mit durchgerechneten Alternativen kommen Projektmanager in die Offensive

Mit einigem Neid beobachtete der Projektmanager seine erfolgreichen Kollegen: In seinem Unternehmen fanden die Leiter strategischer Entwicklungsprogramme großzügige Unterstützung: die besten Spezialisten im Team, gut gefüllte Projektkassen und regelmäßiger Dialog mit der Geschäftsführung. Die Manager kleiner Projekte dagegen mussten sehen, wo sie blieben. „Ich habe für mein kleines Softwareprojekt nach Feierabend vieles selbst programmieren müssen, weil ich weder die nötigen internen Spezialisten noch Budget hatte, freiberufliche Kräfte hinzuziehen“, klagte der Projektmanager. Am Ende stellte das Unternehmen sein Projekt ein. Weil es zeitlich aus dem Ruder lief.

Kein Einzelfall. Unternehmen haben ihre großen, strategischen Vorhaben – ihre „Leuchttürme“ – gut im Griff. Doch um die Masse der kleinen und mittelgroßen Projekte steht es nicht besonders gut. Viele von ihnen scheitern an den Terminen oder am Budget. Oder daran, dass kein Top-Manager sich für sie ernsthaft interessiert und sie unterstützt.

Hinzu kommt: Die kleinen und mittleren Projekte werden häufig unterschätzt. „Die vermeintlichen ‚Alltagsprojekte’ werden immer schwieriger“, beobachtet Kerstin Wünnecke, Projektmanagement-Fachfrau bei next level consulting. Manchmal beteiligen sich drei oder mehr Fachabteilungen an diesen Vorhaben, was das Management anspruchsvoll macht. „Trotz dieses fachlichen Anspruchs werden kleine und mittlere Projekte in vielen Unternehmen wie normale Tagesaufgaben bearbeitet“, berichtet sie – mit allen Problemen, die dies mit sich bringt. Beispielsweise fehlt Projektmanagern die Entscheidungsbefugnis und ein festes, gut eingespieltes Projektteam. Die Projektaufträge sind häufig schwammig definiert und lassen klare Ziele vermissen. Auch mangelt es an realistischen Terminpläne und auskömmlichen Finanzbudgets – ebenfalls Pflichtpunkte für professionelles Projektmanagement.

Solche Probleme müssen am Ende die Projektmanager ausbaden. „Ich kenne verzweifelte Projektmanager, die mangels Unterstützung viele Projektaufgaben in Wochenendarbeit selbst erledigen“, sagt Kerstin Wünnecke. Sie empfiehlt statt dieser „do-it-yourself-Strategie“ einen anderen Weg: nämlich die Schwierigkeiten gegenüber den Vorgesetzten oder Auftraggebern klar zu benennen, Konsequenzen aus den Problemen deutlich zu machen und Vorschläge zur Entscheidung anzubieten. „So finden Projektmanager eine gute Chance, ihr Projekt  flottzumachen“, sagt sie.

 

Beispielweise der Projektauftrag. Am Anfang eines Projekts muss ein klarer Auftrag stehen. Was soll das Projekt bringen, welche Ziele erreichen, welche Leistung genau erbringen? Fehlt der detaillierte Auftrag, so kann der Projektmanager nicht planen. Bei Großprojekten arbeiten ganze Teams daran, Ziele, Anforderungen und Qualitätskennzahlen zu formulieren und mit dem Auftraggeber ins Reine zu bringen. Kleinere Projekte dagegen müssen häufig mit ein paar Stichwörtern, einer Notiz oder einer E-Mail als Grundlage starten. „Für den Projektmanager sind die unklaren Verhältnisse ein Riesenproblem“, erklärt Kerstin Wünnecke, „er kann sich nie sicher sein, dass er in die richtige Richtung plant und arbeitet.“ Was also tun? Möglichst nicht auf gut Glück anfangen, sagt die Fachfrau.

Stattdessen sollten Projektmanager beharrlich versuchen, bei ihren Auftraggebern die Ziele des Projekts zu erfragen. Anschließend ermitteln sie die Konsequenzen aus diesen Zielen: Wie können diese Ziele erreicht werden? Was bedeuten sie für den Zeitplan, für die Kosten, für die Zahl der benötigten Mitarbeiter? „Präsentieren Sie Ihrem Auftraggeber möglichst durchgerechnete Realisierungsalternativen“, empfiehlt Kerstin Wünnecke ihren Beratungsklienten. Und: Bei den Realisierungsgesprächen werden manchmal zusätzliche, neue  Anforderungen formuliert. Dies verändert den ursprünglichen Plan. Dann gilt: Diese Änderungen werden ebenfalls „durchgerechnet“ hinsichtlich Zeit, Budget und Ressourcen – und erneut als Entscheidungsvorlage auf den Tisch gebracht.

 

Viele Projektmanager agieren als „König ohne Land“. In Großprojekten bekommen Projektmanager weitgehend freie Hand. Anders kleine und mittlere Projekte. Deren Projektmanager leiten das Vorhaben zwar – doch wesentliche Entscheidungen trifft allein ihr Vorgesetzter. Die Projektmanager sind damit Könige ohne Land. Dies kann den Projekterfolg gefährden. Beispielsweise werden Entscheidungen „verschleppt“, sie kommen zu spät. Oder der Vorgesetzte stellt mangels Detailkenntnis die Weichen falsch. Noch schlimmer: Mehrere Abteilungsleiter, die mitentscheiden wollen, werden sich nicht einig.

Auch hier empfiehlt Kerstin Wünnecke Projektmanagern die offensive Strategie der Kommunikation: Projektmanager sollten ihrem Auftraggeber die Konsequenzen erläutern, die aus diesem Handicap entstehen. Und sie sollten dann Vorschläge unterbreiten, wie die Schwierigkeit gelöst werden kann. Die Fachfrau weiß aber auch: „In der Regel bekommen Projektmanager kleiner und mittlerer Projekte keine umfassende Entscheidungsbefugnis.“ Dennoch lasse sich häufig eine Lösung finden und definieren, welche Zuständigkeiten und Kompetenzen dem Projektmanager übertragen werden – und welche bei den Vorgesetzten bleiben. „Dann wird genau festgelegt, was der Projektmanager entscheidet und welche Entscheidungen er einholen muss“, sagt Kerstin Wünnecke.

 

Problem „Arbeitsbelastung“: Viele Manager kleiner und mittelgroßer Projekte berichten von Personalnot in ihrem Projekt. Das Problem liegt aber nicht nur darin, dass ihr Unternehmen ihnen keine Mitarbeiter stellt. „Die Projektmanager sind in ihrem Unternehmen kaum vernetzt“, sagt Kerstin Wünnecke, „ihnen fehlt die Verbindung zu Spezialisten aus anderen Abteilungen, die sie für ihr Team brauchen.“ Am Ende müssen Projektmanager die Arbeit mitmachen, die sie eigentlich ihrem Team übertragen würden. Bei solchen Personalengpässen im Team sollte der Projektmanager besonders gut gegenüber seinem Vorgesetzten oder Auftraggeber argumentieren. Wie wirkt sich das Fehlen von Mitarbeitern im Projektteam auf den Terminplan aus? Wie begünstigen zusätzliche Mitarbeiter das Vorhaben? Welche Wege gibt es, an die erforderlichen Spezialisten zu kommen – und welche Kosten sind damit verbunden? „Durchgerechnete Entscheidungsvorlagen können auch bei diesen Verhandlungen helfen“, sagt Kerstin Wünnecke.

Ebenfalls wichtig: Auch bei kleinen Projekten sollten Projektmanager darauf achten, dass sie aus den Mitarbeitern ein echtes Team formen. Die Mitarbeiter sollten nicht einzelne Aufgaben abarbeiten, sondern sich mitverantwortlich fürs Ganze fühlen. Das heißt: Die Mitarbeiter sind von Anfang an am Projekt beteiligt. Beim Start des Vorhabens erklärt ihnen der Projektmanager in einer sogenannten „Kick-Off-Runde“ die Ziele des Vorhabens. Dann plant er gemeinsam mit seinem Team das Projekt. Durch diese frühe Einbindung lernt jeder Mitarbeiter den Zusammenhang kennen, in dem er seinen Beitrag leistet. So kann er seine Aufgaben und Zuständigkeiten besser einschätzen und sich mit seinen Teamkollegen abstimmen.

 

Mit Änderungen richtig umgehen: Kaum ein Projekt verläuft exakt nach Plan. Der Auftraggeber meldet veränderte Ziele und neue Wünsche an. Budgets werden umgeschichtet, Mitarbeiter aus dem Team abgezogen oder neue Ziele vorgegeben. Viele Projektmanager akzeptieren solche Änderungen sofort – ein großer Fehler! Denn dann sind sie dafür verantwortlich, dass sie trotz dieser Änderungen die Termine, Kosten und Ziele einhalten. Fachleute mahnen, weder Änderungen abzuwehren noch den Kopf in den Sand zu stecken. Stattdessen sofort die Konsequenzen aus den Änderungen hochrechnen: Was verändert sich an dem Zeitplan, an dem Budget und an den Leistungen des Projekts? „Mit dieser Analyse gewappnet können Sie Ihrem Auftraggeber Alternativen anbieten, wie das Gewünschte umgesetzt werden kann“, erklärt Kerstin Wünnecke, „dazu gehört natürlich auch, dass man den Preis für die Änderungen nennt.“ Indes, noch scheuen viele Manager kleiner und mittlerer Projekte diese ebenso offenen wie offensive Gespräche. Manchem erscheinen sie sogar unprofessionell; ein Projektmanager gilt ja auch als „Möglich-Macher“. Diese Befangenheit sollte man im Projektgeschäft allerdings besser ablegen. „Die Profis der großen Leuchtturmprojekte handeln nicht anders“, sagt Kerstin Wünnecke.

 

Über next level consulting:

next level consulting bietet Beratungsdienstleistungen für Projekt- und Prozessmanagement, Change Management sowie für die Entwicklung von projekt- und prozessorientierten Organisationen. Mit über einhundert Experten ist next level consulting für Unternehmen verschiedener Branchen tätig, vorwiegend aus IT und Telekommunikation, Maschinen- und Anlagenbau, Industrie sowie Pharma, Mobility und Logistik, Banken und Versicherungen. Darüber hinaus führt das im Jahr 2000 in Wien gegründete Unternehmen Beratungsprojekte auf dem Gesundheitssektor, in der öffentlichen Verwaltung sowie bei NGOs durch. Die Unternehmensberatung unterhält Büros in Österreich, Deutschland, Schweiz, Slowakei, Südafrika, Singapur und USA.


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